vidensdeling

Board Surveys & White Papers

Board Network offentliggør jævnligt ny research, bestyrelsesundersøgelser samt white papers til gavn for vore medlemmer og øvrige interessenter.

Vort mål er at hjælpe virksomheder og organisationer samt disses ledelser med at navigere gennem forandringer, vækste forretningen, øge diversiteten samt at etablere best practice inden for corporate governance og board leadership.

Meget af den viden vi indsamler igennem vores Surveys og undersøgelser, bliver sat i spil i vores fysiske netværksgrupper.

DELTAG I DEN NYE GLOBAL BOARD SURVEY 2024

Boards in a Darwinistic Age

Board Network gennemfører pt. sammen med InterSearch – Worldwide Organization of Executive Search Firms – 2024-udgaven af vores årlige globale bestyrelsesundersøgelse.

Undersøgelsen tager ca. 10-15 min. at udfylde, og alle svar afgives anonymt og i fortrolighed. Har du lyst til at deltage, bedes du blot klikke på linket.

Til gengæld for din ulejlighed, tilbyder vi dig naturligvis adgang til den samlede rapport med alle undersøgelsens data, når den endelige version foreligger (forventeligt i marts 2024). På forhånd tak for dine input.

Board Surveys & White Papers

Global Bestyrelsesundersøgelse 2024

Boards in a Darwinistic Age

2023 bød på store begivenheder – politisk såvel som forretningsmæssigt – som kun få ville have forudset. Verden over er vi nu vidner til krige, politiske dogmeskift, større polarisering, teknologiske fremskridt, gennembrud i forretningsmodel-innovation, geopolitisk uro, terrorisme, migrationsstrømme, kunstig intelligens i udfoldelse, hurtigt udviklende klimaændringer, alternative fakta og anklager om falske nyheder, digitalisering af tjenester og produkter, anti-woke bevægelser, cyberkriminelle, etc.

Derudover har virksomheders bestyrelser aldrig tiltrukket mere opmærksomhed end det, vi ser i dag; fra hvordan de er sammensat, over den indflydelse de har, til hvordan de handler og præsterer, opmærksomhed modtages fra hele organisationen internt, hele vejen fra manden eller kvinden på gulvet og hele vejen op til C-suite, men også fra politikere, offentlige myndigheder, medier, investorer og resten af erhvervsmiljøet.

Med globale forsynings- og værdikæder, men med voksende tendenser til nationalisme, suppleret af virksomhedsskandaler, mange bedømt ud fra nye etiske standarder, og med øget investoraktivisme, har vi alle de ingredienser, der er nødvendige for at lægge yderligere pres på de individuelle bidrag til bestyrelsen og den samlede præstation af bestyrelsen.

Antallet af operationelle aktiviteter og detaljegraden af disse aktiviteter, som bestyrelsen forventes at være fortrolig med, vokser hurtigt.

De dage, hvor forretningsledere kun skulle bekymre sig om at tjene penge og holde sig fra ulovligheder, er for længst forbi. I dag er ansvar og forventninger til ledere såvel som ikke-ledere meget mere alsidige og underlagt væsentligt hårdere kontrol. Dette lægger et enormt pres på politiske, offentlige og ikke mindst forretningsledere.

De holder det ultimative ansvar for den langsigtede levedygtighed af de virksomheder, de leder – alt sammen i en tid, hvor konkurrencen kan vise sig at have mange former; størrelse, hastighed, adgang til ressourcer, og mange flere. Overlevelse vil kun være for de stærkeste.

Mellem januar – februar 2024 spurgte vi rundt i vores betydelige globale netværk af formænd og bestyrelsesmedlemmer, og vi er meget stolte af hermed at kunne præsentere dig for resultaterne af vores Global Board Survey 2024 – Boards in a Darwinistic Age.

Global Bestyrelsesundersøgelse 2021

Boards In Flux

Som 2021 nærmer sig sin slutning, er det ved at blive klart, at den udviklingstilstand, som verden har været i siden udbruddet af Covid19-pandemien omkring begyndelsen af 2020, ikke vil ende i den nærmeste fremtid. Nye varianter af virussen bliver ved med at dukke op, antallet af inficerede mennesker stiger de fleste steder, vacciner er stadig ulige fordelt globalt, og er ligeledes ikke lige velkommen blandt en række mennesker i de lande, der faktisk har adgang til et tilstrækkeligt udbud af vaccinedoser. Sundhedssystemer er under pres og nød af forskellige niveauer, forsyningskæder bliver konstant afbrudt, og produktionsenheder såvel som transportkanaler er mindre forudsigelige end nogensinde i de sidste to årtier. Der synes dog stadig at være uklarhed blandt politikere, erhvervsledere og økonomer om, hvorvidt vi står over for et globalt scenarie med høj inflation, faldende aktiekurser, mangel på råvarer som kobber, silicium og litium osv.

I nogle regioner er økonomien stadig meget stærk, mens de finansielle systemer og den økonomiske politik i andre testes. I nogle lande er den finansielle likviditet bedre end nogensinde før, mens andre gennemgår et scenarie, der ligner den store depression i 30’erne. Således taler den globale erhvervsvejrudsigt for 2022 helt sikkert om både tæt tåge og hård vind. Yderligere, er der tale om en mere ustabil geopolitisk situation med spændinger omkring og/eller mellem lande som Rusland, Ukraine, Hviderusland, EU, USA, Kina, Afghanistan, Australien, Tyrkiet, Iran og mange flere, plus flere og flere ekstreme vejrpåvirkninger fra klimaforandringer, en kontroversiel mediescene, større politisk polarisering og et stigende antal af cyberkriminalitetshændelser. Her har du dig selv en smeltedigel af både trusler og muligheder – der i Kina er kendt som Wei Ji – som oversættes til ‘krise’ på engelsk. Det, der er vigtigt at huske, er netop de underforståede muligheder, som en krise ligeledes rummer. Evnen til at styre gennem uigennemsigtigheden af en forstyrret, men stadig stærkt indbyrdes afhængig global forretningsverden, vil i det kommende år enten kvalificere eller diskvalificere virksomhedsbestyrelser som aldrig før. Endnu mere er det bemærkelsesværdigt at se, at et flertal af de globale bestyrelser forbliver optimistiske med hensyn til fremtiden for deres virksomheder og vagtsomme i deres bestræbelser på kontinuert at professionalisere deres egne bestyrelser. Mellem september og november 2021 spurgte vi omkring vores store globale netværk af formænd og bestyrelsesmedlemmer, og vi er hermed meget stolte af at kunne præsentere resultaterne af vores Global Board Survey 2021 – Boards in Flux. Vi har kigget på, hvad der er hot, hvad der ikke er, og hvad der er det næste inden for selskabsledelse og bestyrelsesledelse – fordi vi ved, at det, der driver bestyrelsen, helt sikkert vil ende ved direktionen og derfra komme længere ned i organisationen. Hos nogle bestyrelser kan vi søge inspiration, hvor andre mere selv vil søge efter at lade sig inspirere. Vi har undersøgt, hvordan bestyrelser er sammensat, hvordan de arbejder sammen, hvad og hvordan de prioriterer, og hvad de mener, fremtiden byder på for dem selv, deres virksomheder og verden overordnet. Vi vil undersøge, hvor de føler sig godt tilpas, og på hvilke områder de kunne innovere eller forbedre. Vi ser på deres holdning til forskellige elementer i det strategiske billede, og hvor de føler, der er mangel på kompetencer. Med andre ord; vi undersøger, hvordan bestyrelser tilpasser sig en tilstand af konstant forandring – og hvad det betyder for de virksomheder, de leder.

Global Bestyrelsesundersøgelse 2020

The Purposeful Board

Aldrig har verden oplevet hurtigere forandringer, økonomien været mere volatil, klimasituationen været mere usikker, forretningerne oplevet flere forstyrrelser, mediescenen været mere tvetydig, og kun sjældent har den geopolitiske situation været mere kompleks. Konsekvenserne for virksomhederne er enorme. Uigennemsigtighed er blevet standard i alle brancher, når det kommer til, hvordan strategier fastlægges og, hvordan milepæle sættes. Ikke overraskende har dette ligeledes direkte konsekvenser for ledere af virksomheder – ikke kun blandt C-suiten, men i lige så høj grad for bestyrelser. De dage, hvor virksomhedsledere kun skulle bekymre sig om at tjene penge og styre uden om ulovligheder, er for længst forbi. I dag er ansvar og forventninger til ledere såvel som ikke-udøvende meget mere alsidige og underlagt en betydeligt hårdere kontrol.

Ingen bestyrelse på kloden vil hævde, at det er nemt at prioritere dagens dagsorden med; strategiske transformationer, forstyrrende innovation, bæredygtig udvikling, servicering af aktionærer og proxy-rådgivere, en meningsfuld formulering af hvorfor man skal skabe et stærkt arbejdsgiverbrand, styring af risici, ikke kun af operationelle men ligeledes af finansiel og digital karakter. Yderligere skal de højest mulige standarder for mangfoldighed og inklusion sikres, implementere initiativer for at sikre sundhed og sikkerhed for alle kunder og medarbejdere, afbøde geopolitisk usikkerhed og uventede reguleringsændringer, forblive venlige med banker og investorer, og ikke mindst gøre det rigtige mens man gør godt, dvs. at holde etiske standarder høje inden for ledelse og forretningspraksis, samtidig med at det sikres, at virksomheden engagerer sig aktivt i at understøtte (mindst nogle af) FN’s 17 mål for bæredygtig udvikling.

Det er ikke underligt, at bestyrelser over hele kloden i stigende grad viser tegn på psykisk åndedrætsbesvær, når de forsøger at holde sig på fode med de bredere forventninger fra interessenterne som helhed. Alligevel lykkes en række bestyrelser under dette nye paradigme, mens andre ikke gør. Hvad er den hemmelige sauce i opskriften på de succesrige? Er det i sammensætningen? Bestyrelsens dynamik? Formandens ledelsesvision og praksis? I antal brugte timer? Måske en kombination af dem alle – eller måske noget helt tredje. Det er det, vi undersøger i denne rapport. I januar og februar 2020 spurgte vi omkring i vores store globale netværk af formænd og bestyrelsesmedlemmer, og vi er hermed meget stolte af at præsentere resultaterne af vores Global Board Survey 2020 – The Purposeful Board. Vi har kigget på, hvad der er hot, hvad der ikke er, og hvad der er det næste inden for selskabsledelse og bestyrelsesledelse – fordi vi ved, at det, der driver bestyrelsen, helt sikkert vil ende ved direktionen og derfra komme længere ned i organisationen. Hos nogle bestyrelser kan vi søge inspiration, hvor andre mere selv vil søge efter at lade sig inspirere. Vi har undersøgt, hvordan bestyrelser er sammensat, hvordan de arbejder sammen, hvad og hvordan de prioriterer, og hvad de mener, fremtiden byder på for dem selv, deres virksomheder og verden overordnet. En afslørende konklusion på dette tidlige stadie: Vi ser, at et af de tydelige kendetegn ved effektive og værdiskabende bestyrelser, er den fælles vision om at ville gøre en positiv forskel – naturligvis for virksomheden, men ligeledes i stigende grad i en bredere samfundsmæssig kontekst. Altså bestyrelser, som vi kan kategorisere som The Purposeful Boards.

Nordisk Bestyrelsesundersøgelse 2020

The Future-Proof Board

Valcon, det skandinaviske ledelseskonsulentfirma, og bestyrelsesnetværket, Dansk Faglige Direktørforening, gennemførte en skandinavisk undersøgelse blandt bestyrelsesformænd og bestyrelsesmedlemmer for at få deres syn på de væsentligste tendenser, ændringer og udfordringer. Vi bad dem fortælle os, hvor klar deres virksomheder og organisationer var til at agere i en verden med et uset niveau af kompleksitet og usikkerhed. Vi bad dem også om at dele med os deres syn på bestyrelsens rolle i udviklingen af en fremtidssikret virksomhed, en virksomhed klar til at håndtere denne kompleksitet og usikkerhed. Desuden har vi gennemført interviews med flere ledende bestyrelsesmedlemmer, som delte deres egne perspektiver på udfordringerne og mulighederne i at etablere en fremtidssikret organisation, og ikke mindst udfordringerne ved at definere bestyrelsens rolle i en sådan organisation.

HER ER HVAD VI LÆRTE

Kort fortalt vurderede bestyrelserne sig selv som klar til fremtiden. 265 skandinaviske bestyrelsesmedlemmer vurderede bestyrelserne såvel som organisationerne højt i forhold til, hvad det vil sige at være fremtidssikret. Bestyrelsesmedlemmerne svarede positivt ved evalueringer af bestyrelsens fokus på løbende forbedring og udvikling af organisationen samt løbende tilpasninger af organisationen. Samlet har respondenterne tegnet et billede af, at bestyrelserne er klar til ændringer i de pågældende markeder, de befinder sig i, samt skiftende kundebehov, og at de kender vigtigheden af at løbende udvikle strategien og processerne for at afspejle disse skiftende markedsforhold. Yderligere, ser det ud til, at bestyrelserne har tillid til deres organisationers fremtidssikrede tilstand. De vurderede deres organisationer næsten lige så højt som dem selv med hensyn til evnen til at tilpasse sig kundernes skiftende behov og have den nødvendige indsigt og relevante processer på plads.

Board Perspectives

Board Perspectives nr. 29

Marts 2024

Board Perspectives udkommer igen kvartårligt efter en pause – og byder i hvert nummer på en række artikler, skrevet af førende, eksterne eksperter samt interviews, nyheder og meget andet. Fokus er på indhold over form – og på nyhedsvinkler og holdninger med kant.

I dette nummer har vi fået bidrag fra Bjørn Skou Eilertsen, Lisbeth Blak-Lunddahl, Tom Cotter, Jens Harsaae og Henrik Svensson.

“Boards in a Darwinistic Age”
Siden sidst har Board Network i tæt samarbejde med et af verdens største og førende headhunterfirmaer, InterSearch,
netop gennemført den største bestyrelsesundersøgelse nogensinde med et dansk udgangspunkt; ”Global Board Survey
2024 – Boards in a Darwinistic Age”. Rapporten er baseret på en global undersøgelse med i alt 2.246 bestyrelsesmedlemmer fra 78 lande, og udkommer d. 13. marts 2024.

Af denne undersøgelse fremgår det, at den stærkeste megatrends i globale bestyrelsesmedlemmers øjne for første gang
nogensinde er AI tæt forfulgt geopolitisk uro og sustainability.

Der er med denne trio af megatrends tale om et markant skifte i synet på, hvad der kommer til at forme vores fremtid, og det gennemsyrer alle øvrige trends og tendenser i bestyrelsesarbejdet på tværs af hele kloden.
Vi har i den sammenhæng sat os for at prøve at afdække, hvad der karakteriserer de mest progressive bestyrelser, som lykkes med både at skabe en god forretning og med at gøre en positiv forskel for omverdenen – eller how to succeed in doing right while doing good.

Board Perspectives nr. 28

April 2021

Førstkommende fysiske møde bliver derved torsdag d. 3. juni, hvor vi håber, at smittetal, vaccinationsindsats og forsamlingsrestriktioner alle er på et niveau, som gør det muligt for os at samles på ny. Indtil da håber vi, at alle vores trofaste medlemmer vil deltage virtuelt – hhv. d. 28. april og d. 18. maj. Tendenser og forandringer på bestyrelsesagendaen i 2021 Hvert år identificerer Board Network – The Danish Professional Directors Association sammen med headhunterfirmaet Case Rose | InterSearch de stærkeste trends og varmeste emner, som det kommende år vil udgøre de primære rammer for udøvelsen af bestyrelsesarbejdet. Vi fokuserer på de betydeligste forhold, som vil begynde at vise sig eller hvis betydning for bestyrelsesarbejdet vil blive kraftigt forstærket – og som dermed samtidig vil smitte af på arbejdet i virksomhedernes øvre ledelseslag. Nogle trends følger af lovgivning, andre af soft law, andre igen af international påvirkning, visse af markedsmæssige årsager og endelig nogle som følge af større, eksterne megatrends. Den helt åbenlyse kæmpestore påvirkning for tendenserne i år er naturligvis den fortsat herskende Corono-pandemi. I dette års analyse har vi derfor identificeret følgende punkter, som vil forme agendaen for flertallet af bestyrelser i 2021: 1. The Why har aldrig været vigtigere. I krise- og nedgangstider har uenigheder og konflikter det med lettere at opstå. Når alle føler sig tyndslidte på helbred, økonomi, tryghed, frihed og/ eller livskvalitet, så er der i enhver kontekst brug for et større formål, som kan samle folk og få dem til at rykke tættere sammen og trække på samme hammel. Efter mere end et års skelsættende pandemi, har dette vist sig rigtigere end nogensinde. Således også for danske virksomheder, hvor hjemmearbejde og digitale møder i én uendelig køre i den grad har slidt på arbejdsglæden og motivationen – og omvendt øget stressniveauet. Tænk hvis man som medarbejder ovenikøbet skulle stå alt dette igennem uden at kende det øvre formål? Det er der desværre fortsat mange der må – og netop derfor vil det være så utroligt vigtigt, at bestyrelserne som det øverste ledelsesorgan formår at kommunikere netop deres virksomheds WHY utvetydigt ud – til medarbejdere, kunder, leverandører, aktionærer og alle øvrige interessenter. 2. Risk Mapping / Scenario Planning har ændret karakter og betydning. Igen er pandemien den store faktor. Pludselig gik det op for os, at traditionelle risk maps med en probability/severity-kurve bestemt ikke er fyldestgørende. Dels havde meget få af os troet, at en global pandemi kunne have så ekstreme bivirkninger i form af globale restriktioner og påbud, dels var sandsynligheden for en sådan pandemi så lav, set med flestes øjne, af den aldrig figurerede på deres risk map. Samtidig gik det op for os, at selv i et modus af evig agilitet og disruption-parathed, så er der stadig processer og arbejdsgange, som vi har taget for givet. Her har man kunnet finde fin inspiration i mange virksomheders overgang fra budgetlægning til rolling forecasts i økonomifunktionen – i form af en konstant opdatering af vores scenario plans i forbindelse med pandemiens udvikling og dens konstante skiftende indvirkning på brancher, markeder, leverance-kæder etc. 3. Emergency Succession Plans har også været nødvendige at sætte på agendaen for alle bestyrelser. Hvorledes er man stillet, hvis et eller flere direktionsmedlemmer pludselig er sygemeldt – eller ligefrem døde? Eller hvis et eller flere bestyrelsesmedlemmer pludselig er langvarigt eller permanent indisponible? Successions planning er generelt et område, hvor vi i de mange bestyrelsesevalueringer, vi faciliterer hvert år, ser både et stort behov og et erkendt ønske om en markant forbedring. Det har aldrig været vigtigere! 4. Security Issues er også mangedoblet i både antal og konsekvens henover de seneste 15 måneder. Ikke blot har eksempelvis cyber risk generelt været en ”branche” i evig eksponentiel vækst, men med en så pludselig overgang til hjemmearbejde for alle organisatoriske lag, som Corona-pandemien har budt på, er angrebene og usikkerheden decideret eksploderet. Dette skyldes naturligvis den typisk meget lavere IT-sikkerhed, som de fleste af vores hjem er omgærdet med i forhold til arbejdspladsen. Også den fysiske sikkerhed er typisk af en lavere standard i vores hjem, hvilket byder på helt nye risk prevention-overvejelser for bestyrelserne. 5. Change in Work Patterns. Det er nævnt ovenfor, men behøver også sit eget helt selvstændige punkt. I vores nordiske bestyrelsesundersøgelse fra efteråret 2020 (med 251 respondenter) kunne vi se, at hele 81% af bestyrelserne var overgået til virtuelle bestyrelsesmøder, mens 46% havde afholdt flere møder end planlagt. Det har tvunget mange IT-ukyndige bestyrelsesmedlemmer til pludselig at skulle sætte sig ind i teknologiens mange muligheder (hvilket må anses som et plus), men det har også gjort de strategiske og mere innovations-prægede drøftelser i bestyrelserne færre. Den slags diskussioner udfolder sig utvetydigt bedst i et rum, hvor alle er tilstede samtidigt. 6. Increased Push for Digitization. Forestil dig, at pandemien havde ramt os i 2000. I givet fald havde vi skulle prøve at

Board Perspectives nr. 27

December 2020

Velkommen til dette syvogtyvende nummer af Board Perspectives fra Board Network, The Danish Professional Directors Association. Board Perspectives henvender sig til alle, som interesserer sig for bestyrelsesagendaen i Danmark, og er den fremmeste, danske publikation med fokus på Corporate Governance og Board Leadership. Board Perspectives udkommer kvartårligt – og byder i hvert nummer på en række artikler, skrevet af førende, eksterne eksperter samt interviews, nyheder og meget andet. Fokus er på indhold over form – og på nyhedsvinkler og holdninger med kant. I dette nummer, har vi dels gennem en nordisk bestyrelsesundersøgelse med i alt 251 respondenter zoomet ind på topledelsernes og bestyrelsernes håndtering af den sandsynligvis største, globale krise i fredstid; Covid19-pandemien, dels har vi gennemført kvalitative interviews med 7 ledende bestyrelsesformænd. Stor tak til både Lilian Mogensen, Mie Krog, Jesper Jarlbæk, Lars-Christian Brask, Steen Parsholt, Jesper Lok og Christian Sagild! Endelig har vi også fået bidrag fra Klaus Stubkjær Andersen (RiskPoint) vedr. prisudviklingen på D&Oforsikringer, samt fra Kirsten Aaskov Mikkelsen og Martin Faarborg (begge Deloitte) vedr. de netop offentliggjorte, nye Corporate Governance-anbefalinger. En stor tak også til Klaus, Kirsten og Martin. Board Network udvider – og flytter til nye og større lokaler i Hellerup Trods Covid19 har vi i Board Network haft rygende travlt i 2020, og har således udvidet både aktiviteterne og organisationen. Du har måske allerede haft lejlighed til at tale med vores nye kolleger, Patrick Stochflet Nielsen og Nikolaj Anthony Schmidt – men ellers håber vi alle, at du har lyst til at kigge forbi os i starten af det nye år i vores nye domicil på Strandvejen 100, 2900 Hellerup! Førstkommende møde bliver derved tirsdag d. 9. marts, hvor vi håber, at smittetal, vaccinationsindsats og forsamlingsrestriktioner alle er på et niveau, som gør det muligt for os at samles på ny. Temaet er som nævnt ”Governing for the Long-Term”, hvor fokus er på den nordiske governance model, som jo altid har været kendt for sit bæredygtige og langsigtede fokus. Det kommer bl.a. til udtryk i ejerskabsstrukturerne, hvor f.eks. familieejerskabet, fondene og pensionskasserne altid har spillet en stor rolle. Det ses også i den verdensledende position, som de nordiske lande altid har spillet i prioriteringen af sustainability, triple bottomline, værdibaseret ledelse, virksomhedens why og SDGerne. Vi glæder os meget til denne spændende dag med et vanligt stærkt line-up af både danske og internationale talere! Mere herom følger snarest. Vores seneste tiltag – The Chambers På utallige opfordringer, har vi brugt sommeren og efteråret på at skabe og sammenstykke en vaskeægte nyhed: The Chambers! The Chambers er forskellige, mindre grupper på max. 18 medlemmer hver, hvor alle medlemmer får adgang til de seneste trends, den nyeste forskning, de dygtigste facilitatorer, de skarpeste indlægsholdere – samt ikke mindst et mindre og fortroligt peer-to-peer forum med de allerbedste betingelser for sparring, vidensdeling og erfaringsudveksling. Vi er meget stolte over, at vi allerede har formået at sammensætte 4 fulde grupper – samt har sat rekrutteringen til 3 yderligere grupper i gang. Det er værd at bemærke, at vi opretter selvstændige grupper på begge sider af Storebælt – for også at kunne tilfredsstille den store efterspørgsel i Jylland og på Fyn. I The Chambers mødes vi fem gange om året i et roundtableformat. I lighed med alle vores ”normale” konferencer i The Community afvikles alle møder i fortrolighed under The Chatham House Rule. Medlemskabet er personligt og nye medlemmer optages løbende. Kontakt os på info@boardnetwork.dk, hvis du har spørgsmål hertil og/eller ønsker at ansøge om medlemskab. Hermed igen velkommen til syvogtyvende nummer af Board Perspectives. Rigtig god læselyst.

Board Perspectives nr. 26

Juli 2020

Velkommen til dette seksogtyvende nummer af Board Perspectives fra Board Network, The Danish Professional Directors Association. Board Perspectives henvender sig til alle, som interesserer sig for bestyrelsesagendaen i Danmark, og er den fremmeste, danske publikation med fokus på Corporate Governance og Board Leadership. Board Perspectives udkommer kvartårligt – og byder i hvert nummer på en række artikler, skrevet af førende, eksterne eksperter samt interviews, nyheder og meget andet. Fokus er på indhold over form – og på nyhedsvinkler og holdninger med kant. I dette særnummer, hvor vi har zoomet helt tæt ind på topledelsernes og bestyrelsernes håndtering af den sandsynligvis største, globale krise i fredstid; Covid19- pandemien, har vi fået bidrag fra 25 skandinaviske topledere. Vi har således i juni og juli gennemført interviews med 16 danskere, 6 nordmænd og 3 svenskere. De 17 har været mænd, de 8 kvinder, og ud af de 25, er de 15 board professionals og de 10 C-suite executives. Hvordan har Skandinaviens førende erhvervsledere tacklet alle de aldrig før set udfordringer? Og hvordan har de visse steder kunnet identificere og udnytte nye muligheder? I denne udgave af Board Perspectives, får du førstehåndsberetningerne om de svære beslutninger, de gjorte tiltag og de personlige læringer. “When you’re going through hell, keep going” (Winston Churchill) Det er vist ikke for meget sagt, at Covid19 har ramt hele kloden som en ægte Black Swan – trods talrige, også markante røster, i den globale debat gennem de seneste 10 år, om den stigende risiko for en ægte, livstruende pandemi, har hovedparten af verdens statsledere, sundhedsmyndigheder, topledere og rådgivere, kun i et ekstremt fåtal taget denne risiko rigtigt alvorligt. Vi havde lært af tidligere udbrud af f.eks. SARS og MERS, at Corona-vira m.v. var relativt lette at opdage og inddæmme – ikke mindst pga. kort inkubationstid og høj fatalitetsrate – dvs. stor synlighed og let identificérbarhed. Vi troede således, at hvis en pandemi nogensinde igen blussede op, ville vi let kunne inddæmme og slå den ned. Hvor meget fejl tog vi lige dér!? Tusindvis af årlige risk maps i selv de største og mest velstyrede, internationale koncerner, har muligvis haft scoret en pandemi højt på severity, men så lavt på probability, at risikoen har været gledet helt ud af risk mappen. Og virksomhederne har ikke været alene; Den danske stats salg af Statens Serum Instituts vaccineproduktion og stort set alle EU-landes mangel på tilstrækkelige lagre af pålidelige værnemidler, er blot to eksempler på, at vi i ekstrem grad undervurderede en pandemirisiko som Covid19. Endnu værre har det dog været, at så utroligt få havde gjort sig klart, hvor inter-dependent vores verden og vores erhvervsliv alle steder er blevet qua de sidste to årtiers heftige globalisering. Et udbrud og en deraf følgende lockdown i eks. Kina, kunne således med det samme aflæses i forsyningskæderne i resten af verden. Fordi vi ikke havde fantasi til at forestille os et industri- og produktions-scenarie, som mindede blot en smule om hele the defining moment i finanskrisen; Lehmann Brothers’ krak. Lehmann var ellers netop den værst tænkelige domino-brik, der dengang kunne vælte – fordi det var den mest inter-connectede bank med flest eksterne relationer til andre finansielle institutioner – i hele den globale, finansielle sektor! Ergo var hele verden primo 2020 de rene sitting ducks over for en ægte, livstruende Corona-pandemi – og vi kunne dermed alle være vidner til, at vi var overladt til et reaktivt krisehåndterings-scenarie. Og hvordan gik det så? Utroligt forskelligt – både mellem lande, som valgte næsten identiske løsninger – og (selvfølgelig) også mellem lande, som valgte meget modsatrettede løsninger. Det er ikke vores hensigt at pege fingre ad nogen her – ingen hos Board Network havde set disse risici tydeligere end andre. Det er blot en tør konstatering af, at vi muligvis bør gentænke i hvert fald følgende elementer i vores governance modeller – og det gælder i alle virksomheder, ikke kun de største: 1. Cash is once again King! At kunne trække på en solid likviditet, har været en klar konkurrence-fordel gennem denne krise 2. Én-strengede men lange forsyningskæder er ekstremt sårbare – og bør således straks revideres til at inkludere min. én ny (række af) leverandør(er) – i et andet land, og helst også på et andet kontinent, end den primære leverandør 3. Lange kommando-veje med betragtelige mængder red tape i beslutningsprocessen er ikke hensigtsmæssige. Kunsten fremad bliver at afveje dette hensyn over for omverdenens stigende krav til compliance og dokumentation. En mulig løsning er at udnytte det digitale kvantespring, som krisens udprægede brug af Skype, Zoom og Teams har sat turbo på

Corporate Governance

OECD Corporate Governace Factbook 2017

OECD Fakta bogen (Fakta bogen), om selskabsledelse, understøtter implementeringen af god virksomhedsledelsespraksis ved at give en let tilgængelig og opdateret, faktuel underbygning til forståelse af landenes institutionelle, juridiske og regulatoriske rammer Regeringer kan bruge Fakta bogen til at sammenligne deres egne rammer med andre landes eller for at indhente information om praksis i specifikke jurisdiktioner. Fakta bogen samler oplysninger indsamlet fra OECD og ikke-OECD, som bliver delegeret til ’OECD Corporate Governance Committee’ som en del af dets igangværende arbejde. Kerneoplysningerne i Fakta bogen er hentet fra OECD’s tematiske gennemgange, der dækker, hvordan OECD- og ’Financial Stability’ bestyrelsesmedlemmers jurisdiktioner adresserer store udfordringer inden for selskabsledelse, der kom i fokus efter krisen i 2008: bestyrelsespraksis (herunder aflønning); institutionelle investorers rolle; transaktioner med nærtstående parter og minoritetsaktionærers rettigheder; nominering og valg af bestyrelsesmedlemmer; tilsyn og håndhævelse; og risikostyring. Yderligere afsnit omhandler virksomhedsledelseslandskabet, herunder ejerskabsmønstre, børsernes og regulatorernes rolle og grænseoverskridende anvendelse af noteringskrav. Fakta bogen blev først udgivet i 2014 og er blevet opdateret og udvidet til at dække 47 jurisdiktioner. Dette omfatter lande, som ’Corporate Governance Committee’ har gennemgået, som en del af tiltrædelsesprocessen, for at blive medlemmer af OECD. (Da ikke alle jurisdiktioner leverede oplysninger til hver tabel, refererer resuméer i nogle tilfælde til et mindre antal jurisdiktioner). Fakta bogen er opdelt i fire hovedområder, der er afgørende for at forstå, hvordan selskabsledelse fungerer i forskellige jurisdiktioner: 1) virksomhedslandskabet; 2) rammerne for selskabsledelse; 3) aktionærernes rettigheder og nøgleejerskabsfunktioner; og 4) selskabets bestyrelse. Disse områder er igen opdelt i 15 underemner. Hvert underemne har to dele: en oversigt over højdepunkter og aggregerede tendenser, der fremkommer gennem en gennemgang af de mere detaljerede og omfattende tabeloplysninger, der udgør den anden del. Tabellerne indeholder oplysninger om de 35 OECD-lande (nu inklusive Letland, som blev medlem af OECD i 2016) i det omfang, de er tilgængelige. Andre omfattede jurisdiktioner omfatter Argentina; Brasilien; Kina, Colombia, Hong Kong, Kina; Indien; Indonesien; Litauen; Den Russiske Føderation; Saudi Arabien; Singapore og Sydafrika. Oplysningerne i denne tredje udgave af Fakta bogen er opdateret i slutningen af 2016. Denne udgave er udarbejdet af Daniel Blume med støtte fra Akito Konagaya, Caio de Oliveira og andre medlemmer af ’Corporate Affairs Division’ i OECDs ’Directorate for Financial and Enterprise Affairs’.

A Guide to Corporate Governace Practices in the European Union

Som et af de hurtigst skiftende selskabsledende miljøer i verden repræsenterer Europa et mikrokosmos af den spændende innovation, der sker inden for selskabsledelses-arenaen, lige fra nye tilgange til selskabsledelse i praksis på bestyrelsesniveau til ændringer i lovgivningsmæssige krav på lovgivningsniveau. Den Europæiske Union, der repræsenterer en mangfoldig blanding af nationer på forskellige stadier af økonomisk udvikling og markedsmodenhed, viser den brede værdi af et prioriteret fokus på selskabsledelse, mens den tager højde for individuelle lande og virksomhedsforhold. Denne publikation, En guide til selskabsledelse i praksis i Den Europæiske Union, giver et overblik over de ændringer, der finder sted på tværs af EU’s grænser i forhold til selskabsledelse. Det giver en fokuseret undersøgelse af specifikke regler og praksis samt en ærlig vurdering af de udfordringer, der er tilbage. Publikationen ser ligeledes på tiltag på virksomhedsniveau, der har forbedret offentliggørelse og gennemsigtighed på områder som regnskabsmæssig nøjagtighed, rettigheder for minoritetsaktionærer, transaktioner med nærtstående parter, aflønning samt overtagelser. Sådanne ændringer har givet betydelige og positive resultater, selv om nogle styringsrelaterede uenigheder fortsætter. Værdien af denne publikation er, at den undersøger spørgsmålene fra alle sider. Den vurderer skridtene frem og tilbage, de opnåede fremskridt og de resterende huller, og præsenterer de til tider vidt forskellige perspektiver hos ejere, bestyrelser, ledelser og andre interessenter for at skabe et komplet billede af det europæiske selskabsledelsesmiljø. IFC har længe fokuseret på selskabsledelse som en del af vores bredere indsats for at fremme investeringer i den private sektor, styrke kapitalmarkederne og fremme inklusiv økonomisk udvikling samt vækst. Vi er glade for at samarbejde med ’European Confederation of Directors’ Associations- om denne publikation, som giver en dyb indsigt i effektive ledelsestilgange og understreger vigtigheden af god selskabsledelse i praksis på alle niveauer. På vegne af IFC sender jeg min dybeste tak til Chris Pierce og de mange andre, der har bidraget til denne værdifulde guidebog.

Study on Directores Duties and Liability 2013

Oversigten over Ansvarsordningen for administrerende og ikke-administrerende direktører i virksomheder udgør en nødvendig konsekvens for at kontrollere spørgsmål i en virksomhed. Den er baseret på fastlæggelsen af specifikke pligter, den fastlægger grænserne for ledelsesadfærd, og den giver interessenter og tredjeparter, der beskæftiger sig med virksomheden, lovgivningsmæssig beskyttelse mod ledelsesmisbrug. I den henseende er direktørernes ansvar en vigtig og effektiv overholdelses- og risikoallokeringsmekanisme. Europa-Kommissionen har til dato ikke overvejet direktørers ansvar på en omfattende måde. Det er formålet med denne undersøgelse at give de relevante oplysninger på en omfattende måde for at støtte Europa-Kommissionen med at overveje fremtidige politik på dette område. Til dette formål spænder analysen fra national lovgivning og retspraksis til virksomhedspraksis med hensyn til virksomheders direktøropgaver i alle 27 EU-medlemsstater og Kroatien.

Det overordnede mål er at give en bedre forståelse af visse vigtige drivere for direktørers adfærd. Denne undersøgelse viser, i hvor høj grad indholdet og omfanget af pligter og det tilsvarende ansvar samt forståelsen af de personer, de står i gæld til, fluktuerer i løbet af en virksomheds levetid, dvs. i den “normale” driftsfase og i den såkaldte “tusmørkezone”, dvs. kort før insolvens. Undersøgelsen er hovedsagelig en statusopgørelse. Dens komparative analyse identificerer imidlertid ligheder og forskelle mellem nationale ordninger og identificerer relevante grænseoverskridende implikationer. Kortlægning af direktørers pligter, og ud over at gøre status over de nationale regimer i 28 detaljerede landerapporter (jf. bilag), giver denne undersøgelse en omfattende sammenligning af de elementer i loven, der forekommer relevante for yderligere politiske beslutninger, som skal træffes af Europa-Kommissionen. Den komparativ-analytiske del bestræber sig på at identificere ligheder, forskelle og tendenser i de relevante nationale love i medlemsstaterne og at aggregere disse oplysninger på en tilgængelig måde. Den komparativ-analytiske del bruger kort, så brugeren nemt kan forstå kerneinformationen om hvert af de relevante aspekter. Omfattende tabeller, der samler lovgivning og retspraksis, giver mulighed for hurtig reference og en kritisk diskussion af EU-dækkende manøvre af de pågældende problemer. Resultaterne vedrørende de relevante problemstillinger, angivet nedenfor, efterfulgt af en samlet vurdering af det nuværende juridiske landskab, der styrer direktørers pligter og ansvar i EU.

Organisering og struktur af bestyrelser i Europa. Denne undersøgelse analyserer først forskellene i bestyrelsesstrukturer, der anvendes og er tilgængelige i hele EU. På trods af de seneste tendenser til lovgivningsmæssig konvergens med hensyn til bestyrelsesstrukturer er der stadig en betydelig grad af variation mellem selskabslovgivningen i EU-medlemsstaterne. Variationen eksisterer i den grundlæggende bestyrelsesstruktur (især med hensyn til skelnen mellem et-lags og tolags bestyrelser), såvel som i forhold til andre aspekter af selskabets bestyrelsessammensætning, såsom valg/opstillingsrettigheder og deltagelse af medarbejdere. Forskelle i bestyrelsesstrukturer kan have væsentlig betydning for både omfanget og indholdet af direktørernes pligter og ansvar samt håndhævelsen af disse pligter.

Annex - Study on Directores Duties and Liability 2013

1.1 Østrigs reguleringsregime. Østrig er en civilretlig jurisdiktion, og den gældende lov er derfor primært baseret på vedtægter. Den almindelige civillovbog (Allgemeines Bürgerliches Gesetzbuch) opstiller de generelle regler vedrørende ejendomsret og lov om forpligtelser, herunder aftaleret og erstatningsret. Den oprindelige kilde til selskabsretten har været handelsloven (Handelsgesetzbuch), omdøbt og tilpasset Business Enterprise Code (Unternehmensgesetzbuch) i 2006, som – i det omfang den specificerer, supplerer eller ændrer generelle bestemmelser i den almindelige civillovbog – er speciallov i forhold til den almindelige civillovbog, og dens anvendelighed har derfor forrang i dette forhold. På den ene side indeholder den generelle bestemmelser om selskaber, firmanavne, selskabsregistre, handel med aktiver mv., men på den anden side indeholder den ligeldes de særlige bestemmelser for to former for interessentskab, det generelle interessentskab (Offene Gesellschaft; OG) og kommanditselskabet (Kommanditgesellschaft; KG). Særlige kodekser fastlægger de juridiske rammer for aktieselskabet, aktieselskabsloven (Aktiengesetz; AktG), og anpartsselskabet, henholdsvis lov om aktieselskaber (GmbH-Gesetz; GmbH-G). Disse kodekser indeholder de vigtigste generelle bestemmelser om direktørers pligter og ansvar, hvorved sådanne generelle bestemmelser – fra et praktisk perspektiv – især er yderligere specificeret under østrigsk regnskabs- og insolvenslovgivning. Derudover præciserer og forstærker højesteretsdomme de generelle regler i lovbestemt ret. Dette er særligt relevant på det selskabsretlige område. I denne henseende er den østrigske højesteret primært styret af to determinanter, nemlig (i) tysk retspraksis, eftersom østrigsk selskabsret stadig har ret stærke ligheder med tysk selskabsret, og (ii) østrigsk og tysk juridisk litteratur (regelmæssigt citeret i domme) understøtter og begrunder rettens synspunkt.

1.1.1 Anpartsselskabet. Det østrigske anpartsselskab (Gesellschaft mit beschränkter Haftung, short GmbH) etableres ved at oprette en selskabsvedtægt (i form af et notarbrev), der skal indgives til selskabsregistret. Ved registrering i selskabsregistret, hvilket bl.a. kræver udnævnelse af mindst én direktør, anses aktieselskabet for stiftet. Dens obligatoriske minimumsregistrerede kapital udgør 35.000 Euro og, medmindre andet er fastsat, deltager dens medlemmer i selskabet i forhold til deres interesse i selskabets registrerede aktiekapital (dvs. i forhold til deres investering). Anpartsselskabet er en juridisk enhed. Det har mindst én aktionær (fra et praktisk perspektiv har langt de fleste anpartsselskaber ikke mere end fem aktionærer). Mindst ét bestyrelsesmedlem skal udpeges af aktionæren/aktionærerne. Anpartsselskabet opererer normalt på en enstrenget bestyrelsesstruktur, selvom aktionærerne gør det…